Das digi­ta­le Zeit­al­ter ist geprägt von einer immer grös­ser wer­den­den Ver­än­de­rungs­dy­na­mik. Par­al­lel steigt dadurch auch der Anspruch an die Füh­rungs­eta­gen. So ver­lan­gen jun­ge, talen­tier­te Mit­ar­bei­ten­de heut­zu­ta­ge etwa schon viel frü­her nach mehr Ver­ant­wor­tung. Sie brin­gen einen gestal­te­ri­schen, unter­neh­me­ri­schen Spi­rit mit, den Unter­neh­men brau­chen und des­halb nicht aus­brem­sen dür­fen. Hin­zu kommt, dass die Anzahl von Inno­va­ti­ons­pro­jek­ten in Unter­neh­men ste­tig zunimmt, weil man als Unter­neh­men in unse­rer schnell­le­bi­gen Zeit nicht «abge­hängt» wer­den will. Und auch die­se Pro­jek­te set­zen zum Teil ganz ande­re Her­an­ge­hens­wei­sen und Fähig­kei­ten des Top-Manage­ments vor­aus als in der Ver­gan­gen­heit. All das ist nur mög­lich durch einen kul­tu­rel­len Wan­del in Unter­neh­men und indem sich Füh­rungs­ebe­nen neue, moder­ne und auf Mit­ar­bei­ten­de bzw. Pro­jek­te abge­stimm­te Lea­ders­hip-Skills aneig­nen. Eine dop­pel­te Her­aus­for­de­rung für Top-Mana­ger, müs­sen sie schliess­lich wie jeder ande­re Mit­ar­bei­ten­de auch gleich­zei­tig den ganz per­sön­li­chen Ver­än­de­rungs­pro­zess durchschreiten.

In einem inter­dis­zi­pli­nä­ren Kreis von nam­haf­ten Top-Mana­gern, Exper­ten und Mei­nungs­füh­rern wol­len wir des­halb über die­se dua­le Her­aus­for­de­rung spre­chen und auch dar­über, wie wir Unter­neh­mens-kul­tu­ren schaf­fen kön­nen, mit denen wir die bes­ten Talen­te anzie­hen und ihnen ein attrak­ti­ves Umfeld zur Ver­fü­gung stel­len, damit sie sich opti­mal ent­fal­ten kön­nen. Kurz gesagt: Wie wir unter­neh­mens­weit eine Kul­tur für High-Per­for­mance Teams der Zukunft kre­ieren und die­se opti­mal füh­ren können.